法治是最好的营商环境

来源：酒肉兄弟网编辑：昌都地区时间：2025-07-08 20:39:14

“我们的目的是为持有自己政治立场的公民提供积极发言的开放平台，法治我们也并没有刻意标榜公平公正。

短期来看肯定是亏的，好的环境成本我们大概看了有拿车的成本，整个是一个闭环。其中一个问题是政府补贴，营商燃油车是没有国补和地补的，营商有国补和地补可以怎么玩呢，就是你可以做到零成本购车(小饭桌注：新能源车国补2017年已经下降50%)。

法治是最好的营商环境

结语一年半时间，法治友友用车在北京的试点并没有达到两千辆车，甚至四五千辆车，而是僵持在了300辆车左右。分时就是我说的两条路，好的环境一条路是依赖人民，一条路依赖政府，然后政府补不补你这样的事情，这个是我们在跟政府一直持续在沟通的过程。深圳就拿出4000个牌照专门给分时租赁，营商北京2016年开始专门划一个池子给做分时租赁的牌照。2015年下半年，法治当时还是P2P共享租车模式的友友租车在竞争中落后，选择转型新能源分时租赁“续命”。两万辆的时候，好的环境简单说一下我们靠里程和时间两个纬度来收钱，好的环境大概可以把它理解成为类似于Uber那种形式，我们可以通过网点，根据潮汐，根据供需各种来进行相应的调价。

当你达到一万辆车这样的车队规模的时候，营商你去跟车场或者是后市场谈，从汽车的维修、保养、二手残值，汽车整个这一块有收入的。友友租车员工最多时接近400人，法治转型后大概在200人左右。”人再寻求自己职业生涯的时候，好的环境最重要的是找到属于自己“1%”的那个灵感，但是，找到太难了，有的人甚至一辈子都找不到。

于是，营商厂长朱江洪把江苏市场也交给董明珠。董明珠如果她家庭没有发生变故，法治她也仅仅是一个行政人员，正是来自外部的压力，让她寻找到了自己灵感那“1%”。而董明珠从1990年进入格力，好的环境已经工作了27个年头，在这27年当中她没有休息一天，每天除了睡觉就是工作，她在格力至少有10个1万小时了。董明珠凭什么成功董明珠1990年加入格力的时候，营商仅仅是一名最普通的公司员工，营商但是，4年后却成为公司经营部部长，10年后成为公司总裁，现在是格力电器的董事长兼总裁。

而且，对方给董明珠开出了8千万天价年薪。作家格拉德威尔在《异类》一书中指出：“人们眼中的天才之所以卓越非凡，并非天资超人一等，而是付出了持续不断的努力。

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但是，董明珠拒绝了!这一个刻，董明珠没有抛弃格力，她选择为所有格力人工作，为打造一个属于中国的民族品牌而战。”计算一下，如果每天工作八个小时，一周工作五天，那么成为一个领域的专家至少需要五年。1992年，董明珠负责的安徽片区的销售额突破1600万元，而当时非常富裕的江苏片区的销售仅仅只有300万!公司有近30名业务员，而董明珠的这个销售额占到了公司销售额的1/8。洪秀全、李自成失败的原因就是“为谁工作”没有及时升级，其实，就是格局太小了。

爱迪生说：“天才就是99%的汗水加上1%的灵感，但是1%的灵感往往更重要。当时，可以贷款买房，我就是利用手里有限的一点资金，不断折腾，不断投资房地产，从中赚取差价，才还清了欠款但是这可以让它成为一个二线的，它成不了一线的基金，一线基金一定是更高层面的一个全方位的覆盖，他不能有短板的。在我看来我只有这两种逻辑。

本文总结自42章经组织的新基金闭门研讨会中的讨论内容。这个是新基金的一个特点，他其实是高死亡率的，就别管什么原因，你团队磨合不好也好、还是你投得不好也好、还是你策略上犯了错误也好，新基金创业我觉得他就是一个创业，创业一定是少部分机构成功，大部分机构完蛋。

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合伙人A：我们都以为没有了，结果2012年、2013年又出来打车这一波，是吧。合伙人B：那你们现在的利益分配机制是怎样的?合伙人C：我们的机制是和项目挂钩很紧，最多可以分走50%的carry。

所以2C为什么你觉得还会有大机会呢?因为我同意还有小的垂直领域可能会有。所以我下面的延续的动作就是从大机构里面找更多的人进来补充我们所需要的东西，去平衡我们没有学会的东西，因为VC这个需要快速学习，如果跟不上就完蛋。合伙人B：这个和我们也一样的，我们的项目经理在单个项目上有可能分到比合伙人更多的钱。第二呢，这个小行业不好做，做基金的第一个门槛实际上是募资，你有能力募到两亿美金以上的其实也没有几个，他能募到说明他已经有专业能力了，有trackrecord和portfolio了。因为投资这件事情我觉得刚才谈的决策机制很好，但很难，因为我觉得很难做到，就是你需要让一线可能partner我keep很少的人，我不要一些分析师我只要三个人、五个人，我每个人做决策。那现在的这批新基金，放眼未来十年，还有多少能活下来?合伙人A：我们在大概2012年的时候研究过美国的数据，看了2000年之后几年投资TMT的早期基金，发现募资超过两亿美金的全美国有两百多家。

这个其实包括专业能力但不仅仅是专业能力，这个在做基金这件事情上我个人觉得其实有很大的是他需要构建一个对价值创造的认知能力。合伙人D：当然利益分配机制也是其中的一个原因。

问题四：新基金可以怎么做?制度上：合伙人A：我把成绩特别好的一些基金做了一个比较，发现美国顶级VC大多人都不多，而且一线看项目的会以他为主来做决策。这个人纯粹是建立在他对这个世界和投资这件事情认知的基础上，包括对专业能力但不仅仅是专业的能力，包括XX谈到的学习能力和拓展能力、持续迭代自己的能力，也包括刚才谈到的组织能力，是否愿意让一线的人做决策，是否是一个小团队。

就像社交网络，有Facebook还会出下一个Whatsapp。问题二)为什么做新基金?新基金可能有什么优势?合伙人C：第一，做早期投资新基金的决策流程可以更简化;第二，老基金的投资风格会偏稳健，新基金可能更容易抓到一些新的机会、新的风口。

所以抓住风口我先立一步这个是可以的，但是立完之后要立刻延展。但我投了很多交易平台，我觉得我很难看到下一个的C端的具备2C网络效应的。对于我们来说我们也在找第二个或者是第三个根据地，根据地多了就成一个大胖子了。这是一个基于人的投资逻辑不是基于资源，就是只投人。

合伙人A：我觉得你刚才说的找到根据地以后要扩张我也是很同意的，我们研究了两百个基金，有一百二十个死掉，这一百二十个怎么死掉的呢?我们发现一个最重要的原因，就是他专注的那个行业里面有nanotech、cleantech、semiconductor等等这些波动性很强的行业。这个可能对FOF的角度来说就是一个像投BAT等上市公司和投A轮的角度差异一样。

如果是大的，会在什么领域出来?合伙人A：就我们观察到还是有很多品类都没有被很好的服务，之前之所以没有出现这样的平台最有可能的原因是因为某一些基础设施还是没有成熟，Mobike就是一个例子。合伙人A：是，还有就是很多顶级的VC都不用投票制，比如Benchmark。

所以XX早期的一期基金能推的那么快、回报那么好、项目那么准。然后同时的话资源型不仅包括品牌，包括比如说刚才谈到的connections，比如XX当时就是有很多好的connections，这也是资源，各种各样的资源。

而这两百多家里面，在2008年之后又募集到超过两亿美金的，就只有不到八十家。最后就是很多基金没有dealcarry，只有fundcarry，合伙人B：只承认集体的力量?合伙人A：也承认个人的力量。第二点呢我观察XX基金，第一个是人足够强，第二是背后相对是有比较强的力量的支撑，这点很重要。反正我个人是越做越有敬畏之心，越做越觉得红杉、启明、DCM等真的很厉害，所以我越做越觉得自己浅薄，越做越觉得早知道应该晚点出来，这个是我个人的一点重要的感受。

像很多老的基金里每个人都是一身成就，都投了很多很多厉害的东西，当然他本身就已经养成了习惯，非常喜欢仔细的思考一些东西，所以投票不行。互联网行业里面，要不就是真凭能力、要不就真凭资源，资源和能力都是两个不同的方法论，没有谁是对谁是错。

合伙人D：我同意，因为所有的机会是由需要driven的。合伙人E：我补充一句，我同意你的观点，但是我觉得还是有新机会，比如说我今天看视频这个东西，我觉得新的机会出来一定是有新的维度出来，比如说地理维度，所以说视频这里面也许还有大机会。

但这些募到之后最后能活下来的也就是区区三分之一。合伙人B：就是他得有判断力和足够的经验了，所以很多美国基金不会让分析师在一线。

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